尽管存在许多差异，但大多数实现可持续增长的公司都有一套共同的激励态度和行为，这些态度和行为通常可以追溯到一位大胆、雄心勃勃的创始人，他第一次就做对了。那些盈利规模增长的公司，在保持最初使它们达到目标的内部特征的同时，通常认为自己是叛乱者，代表服务不足的客户对其行业及其标准发动战争，或者完全创建一个全新的行业. 这样的公司具有清晰的使命感和专注力，公司中的每个人都可以理解并与之相关（相比之下，普通公司只有五分之二的员工表示他们知道公司代表什么）。镇江平面设计公司以这种方式运营的公司具有培养员工强烈的个人责任感的特殊能力（与一般公司形成鲜明对比的是，最近的盖洛普调查显示，只有 13% 的员工表示他们在情感上与公司互动）。

他们憎恶复杂性、官僚作风以及任何妨碍战略执行的事物。他们痴迷于业务的细节，并赞扬直接与客户打交道的一线员工。这些态度和行为共同构成了一种心态，这是商业成功的最重要但最被低估的秘诀之一。

镇江平面设计公司称之为创始人心态。

创始人的心态构成了年轻公司与规模更大、资源更丰富的现有企业竞争的关键竞争优势来源，它包括三个主要特征：叛乱者的使命、所有者的心态和对前线的痴迷。镇江平面设计公司在最纯粹的表达中，这些特征可以在创始人领导的公司中找到，或者创始人的明显影响仍然存在于指导员工日常决策和行为的原则、规范和价值观中。

在我们的分析、调查和采访中，镇江平面设计公司发现在各种类型的公司（不仅仅是初创企业）中创始人的心态特征与他们在市场和股票市场上保持业绩的能力之间始终存在密切的关系，并反对他们的同龄人。自 1990 年以来，我们发现创始人仍在参与的上市公司的股东回报比其他公司高出三倍。

镇江平面设计公司创始人领导的公司表现优于其他公司：

创始人心态

表现最稳定的高绩效者比表现最差者表现出的创始人心态属性高出四到五倍。此外，我们已经确定，在实现十年持续盈利增长的大约十分之一的公司中，镇江平面设计公司近三分之二的公司受创始人心态的支配。这些都是了不起的数字。

然而，随着公司规模的扩大，公司往往会失去创始人的心态。镇江平面设计公司对增长和规模的追求增加了组织的复杂性，堆积了流程和系统，淡化了叛逆感，并在保持人才原有水平方面带来了挑战。这些深层次、微妙的内部问题，反过来又导致外部恶化。

否则，如何解释曾经主导其业务并似乎拥有一切——不断增长的市场、大量可投资资金、专有技术、最知名品牌、渠道领导地位的公司的失望？例如，在 1990 年代，诺基亚一跃成为手机市场的顶峰。

我们估计，在那十年中，该公司获得了超过 90% 的市场全球利润，并且似乎准备在未来几年保持其领先地位。它甚至为下一代智能手机配备了许多元素：它开发了一些最早的小型触摸屏技术，是销售微型相机的全球领导者，学会了如何分发音乐，并且是最早的公司之一。公司在其手机上提供免费电子邮件。然而，镇江平面设计公司不知何故，该公司被自身的增长负担过重，并被迅速增长的组织复杂性蒙蔽了双眼，尽管它自己的一些工程师呼吁这样做，但它未能利用其优势并带头开发下一代手机。

这一切都不是因为缺乏资源或机会。诺基亚坐拥世界上最大的增长市场之一，以及历史上最大的现金储备之一。但它并没有像叛乱者那样思考和投资未来，而是派发了 40% 的股息，并用现金回购了大量自己的股票。短短几年内，苹果、三星和很快的谷歌就占领了智能手机市场，而曾经是创新和反叛式思维模式的诺基亚则急剧下滑。一位董事会成员在接受采访时谈到了所发生的事情，他指出了内部因素，而不是竞争举措，并简单地总结道：“我们行动太慢了。” 在我们对增长危机的研究中，镇江平面设计公司遇到过很多像诺基亚这样的公司——这些公司在表面上似乎拥有一切（市场地位、品牌、技术、客户群、巨大的财务资源），但最终以令人震惊的方式失去了一切，因为它们是如何失败的玩内部游戏。但我们也遇到过许多相反性质的非凡和鼓舞人心的故事——这些公司在表面上似乎没有希望，但实际上是从内部重新建立了公司的领导者而复兴的公司。