最近阅读了一篇煽动性的帖子，宣称“销售配额已成为过去！” 在大多数情况下，这篇文章是关于管道指标的教程和对大部分配额设置过程的谩骂。我不同意文章的很大一部分。许多销售配额和目标的设定方式都是错误的。我们经常看到经理根据合理的分析设定任意或不随意的目标。
这不仅仅是配额，而是销售人员要遵守的大多数指标，包括无意义的呼叫指标、活动指标、管道覆盖指标——所有这些与实际需要实现的目标几乎没有关系或没有关系。配额的设定往往也是一样的随意，“我们去年做了这个，所以今年我们需要做更多……”“我们需要管理销售费用，如果我们这样设定配额，它会最小化佣金美元……” “珠海vi设计公司需要在来年实现如此大的增长。”
但答案是把这些扔掉了吗？还是确定我们建立目标的过程？
对于那些未能完成配额的人、那些不想承担责任的人以及那些只是不了解业务的人来说，抛出这些肯定会得到赞成票。建议放弃围绕创收的指标，会产生大量炒作，但从业务管理的角度来看，这确实毫无意义且具有误导性。此外，大部分论点都孤立地看待销售，而不是销售在企业中的角色以及帮助企业实现其目标。不幸的是，整理这些意味着要了解业务的基础知识——所有业务盈利或不盈利。
企业的存在是为了实现目标。珠海vi设计公司通过提供客户想要购买的创新产品/服务来实现这一目标。它吸引了相信企业能够实现其目标、增长并提供合理投资回报的公司的投资（无论是在公共市场还是私人市场）。珠海vi设计公司对实现目标负责，通常以增长、盈利能力、收入以及有时其他因素，甚至社会贡献来衡量。
在制定业务计划时，目标会根据组织的不同部分的职责进行解析。例如，产品开发负责根据特定时间框架开发产品，以实现特定目标，通常以创收、市场份额、增长等衡量。同样，制造业也有一定的目标，它必须制造优质的产品，满足成本、交付和许多其他标准。仔细检查组织的每个部分，您会发现每个职能和每个人都有目标，这些目标在某种程度上与公司的总体目标（战术和战略）相关联。
销售也不例外。由于珠海vi设计公司在客户面前执行公司战略，因此销售有自己的一套目标，包括收入、增长、份额、组合、客户满意度以及任何数量的其他目标。显然，组织的每个部分都依赖于其他部分来实现他们的目标，只有当所有部分有效地协同工作时，企业才能实现其目标。
如果产品开发错过了一个重要的新产品发布，其影响会波及组织的所有部分——制造可能已经建立了新的装配线或与供应商达成协议，客户服务可能已经投资到位，现在将被浪费了，销售将失去为该产品创造收入的能力 - 其总配额的一部分 - 不可避免地导致销售错过其配额。
同样，当销售未能兑现承诺时，连锁反应会影响组织的所有部分。制造业可能有过剩的产能和库存，无法实现目标。指定用于产品开发的销在此之上叠加一些其他期望。例如，我们期望不断改进。设计师希望提高设计生产力，制造商希望提高制造生产力，销售人员希望提高自己的生产力。
因此，通过增长和持续的生产力提高，珠海vi设计公司继续期望我们的目标会有更多的变化。增长意味着增加额外的能力来实现增长目标，生产力的提高通过改进我们每个人工作方式的方法/等来抵消部分能力的增加。
